Estos principios son básicamente consistentes y para el sistema logístico es importantes tenerlos presentes para alcanzar para alcanzar una integración balanceada de todos sus componentes y conseguir así óptimos resultados. Sin embargo, es también es bueno recordar que la aplicación efectiva del enfoque sistémico en las operaciones es difícil. Un canal logístico debe cumplir una secuencia de funciones específicas. Con la finalidad de apoyar los esfuerzos creadores de las transacciones que se realizan dentro de él. Por ello la totalidad del canal es una red integrada con objetivos bien definidos, donde hay que lograrlos controlando el flujo de materiales y productos terminados de acuerdo con las exigencias de tiempo y espacio.
EL ANALISIS DE SISTEMAS APLICADO A LA EMPRESA
1.1 SISTEMA
Bajo el impulso inicial de los cibernéticos, el término sistema se emplean actualmente de forma muy general para designar un conjunto de medios interconectados (objetos, seres humanos, información) aplicado según un proceso dinámico parta alcanzar algunos objetivos que le han sido asignados.
1.2 SISTEMA FISICO Y SISTEMA DE GESTION
Algunos sistemas, como sucede con la empresa, están constituidos por un conjunto de medios materiales aplicados por un órgano regulador que asegura y controla su funcionamiento. Podemos descomponerlos en un sistema físico y en un sistema de gestión. De echo, este último implica diferentes niveles de organización que pueden identificarse como “subsistemas” y que responden a intervenciones de diferente naturaleza en el sistema físico.
En primer lugar, hay que asegurar el funcionamiento diario de este sistema físico mediante la comunicación de directrices a sus elementos motores (personas o maquinas automáticas programables). Llamaremos explotación a esta primera función. Estas directrices expresan la aplicación de reglas que han sido definidas a un nivel superior mediante la utilización de métodos de gestión propiamente dicha.
En estos dos primeros niveles se ejerce una función de control cuyo fin en cualquier caso, es permitir el ajuste progresivo de las realizaciones a los objetivos buscados. La explotación exige modificar las directrices si los resultados obtenidos por los diferentes elementos en el sistema físico no coinciden con los esperados. El control tiene lugar, si no de forma permanente, al menos con una elevada frecuencia. En la gestión propiamente dicha, el control ya no se ejerce directamente sobre el resultado inmediato de la acción gobernada por el sistema de explotación, sino sobre los valores que forman distintos indicadores que permiten medir con menor periodicidad la eficacia de esta acción.
El tonelaje tratado por personas en cada uno de los depósitos, el número de pedidos preparados, el total de ventas por articulo, el de los stocks correspondientes, el índice de actividad de las máquinas y el volumen de los productos en transito constituyen ejemplos de indicadores que puede ser útil considerar.
A un nivel aún superior hay que definir los objetivos asignados a los sistemas precedentes (medios físicos, explotación, gestión) a la vista de los se organizan éstos. Nos encontramos así en el campo de la dirección general o del management.
El control a este nivel se ejerce sobre indicadores aún más integrados que los anteriores (total de costos por sección, precio de costo, cifra de negocio por tipos de producto, etc.) u se efectúan con menor frecuencia. El resultado de este control, si se descubren desviaciones anormales, será el desencadenamiento de un proceso encaminado según la causa de dichas desviaciones, a modificar los objetivos, a cambiar los métodos y la estructura del sistema de gestión, o incluso a transformar el sistema físico, para aumentar, por ejemplo, su rendimiento.
Gracias a estos procesos periódicos de control, efectuados en los diferentes niveles de gestión, puede llevarse el timón de la empresa a través del azar que le impone su entorno. A cada instante, las “correcciones de trayectoria” pueden hacer que los resultados alcanzados por el sistema se aproximen a los objetivos fijados, o cambiar éstos en el caso de una evolución netamente divergente del entorno.
1.3 PRINCIPALES COMPONENTES DEL SISTEMA EMPRESARIAL
Uno de los fine principales de la empresa es transformar lo flujos que recibe de su entorno, para restituirle otros considerados generalmente más útiles para éste en el caso de empresas que producen comercializa bienes materiales y no lo servicios que es el que nos ocupa principalmente, estos flujos se componen de materias primas, de productos semielaborados, de productos elaborados, de energía, de informaciones , de dinero , de créditos y de deudas. El entorno inmediato de la empresa está constituido por todos los mercados en los que está presente (productos, materias primas, bienes de equipo, mano de obra, mercado financiero).comprende, además -9 todos los factores sociales o económicos que ejercen una influencia directa o indirecta sobre los mismos mercados. Es decir, que puede ser muy extenso, dada la interdependencia de los fenómenos económicos. Los resultados alcanzados por una empresa dependen, cada vez más, del estado de la coyuntura en mercados extranjeros donde aquélla ni siquiera está implantada.
El sistema global que constituye la empresa comporta un primer sistema constituido por el conjunto de medios materiales y humanos que permiten realizar todas las operaciones físicas de fabricación, acondicionamiento, transporte, manipulación y almacenamiento implicados por la actividad misma de aquella. Comprende, además, un sistema de gestión constituido a su vez por diferentes subconjuntos, encargados tanto de asegurar la explotación y la gestión de los medios de producción y de distribución como del conjunto.
Reservamos el nombre de sistema logístico para designar el conjunto de medios aplicados para realizar físicamente todas las operaciones de fabricación, transferencia y almacenamiento que permiten asegurar la salida de los flujos de materia , desde los proveedores hasta los clientes, después de haberlas sometido a lo largo del camino (en el nivel de las unidades de producción a las transformaciones necesarias para que lleguen al estado de productos elaborados.
No haremos mención de los restantes elementos físicos que constituyen el soporte material de los diferentes subsistemas de gestión. La misión de este es:
v El diseño y la gestión del sistema logístico (logística).
v La gestión delo flujos financieros.
v La gestión del personal.
v El estudio de mercados, la definición de productos y la determinación y aplicación de un política de comercialización de los mismos (marketing).
v La organización y la gestión de los medios de transmisión y de tratamiento de las informaciones.
v Finalmente, en el nivel superior, la dirección general, es decir, la determinación de los objetivos asignados a la empresa, el control de su realización y la coordinación entre las funciones anteriormente definidas. Estas últimas son, de hecho, las que han de aplica los métodos y los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales.
1.4 FLUJOS DE MATERIALES PRODUCCTOS E INFORMACIÓN EN EL SISTEMA LOGISTICO
Considerando simultáneamente los dos grandes objetivos de la logística empresarial, un nivel de servicio al cliente que maximice las ventas y minimice los costes, es conveniente diseñar, planificar y controlar una red de distribución que permita que, situando los productos en su destino en el momento preciso, se consigan ambos objetivos al máximo nivel.
Esta red constituye una determinada configuración de puntos de fabricación, almacenamiento y ventas, y un sistema de transporte y de tratamiento de la información adecuados, cuyo funcionamiento global ha de ser efectivo y eficiente para cumplir con los objetivos enunciados.
El la figura 1.4.1 (flujo de información) se puede ver una red genérica como la descrita a base de centros – que representan proveedores, factorías, almacenes o puntos de ventas, en los cuales se detiene temporalmente el flujo de los productos – y los enlaces entre ellos, que indican el movimiento al que están sometidas las mercaderías. Pueden situarse diversos enlaces entre parejas de centros para materializar la posibilidad de un tráfico de diferentes productos o la existencia de otras trayectorias o alternativas de transporte.
Es necesario decir que este flujo de materiales y productos se produce básicamente en el sentido del suministro a la demanda, y que se denomina descendente, (o “aguas abajo” del flujo que forman estos materiales)= por el hacho de estar dirigido hacia el consumidor, situado al final del canal.
Por otro lado existe otra red muy parecida desde el punto de vista conceptual, la de la información, por la cual y a través de enlaces (constituidos por teléfonos, faxes, correo, red electrónica, etc.) transita la información relacionada con la gestión de las diferentes actividades logísticas que se intercambian entre todos los lugares de recepción y que son los centros de esta red.
El flujo de información, como se puede comprobar en el gráfico, se dirige principalmente desde el consumidor hasta el lugar de origen de los suministros por eso ahora se denomina ascendente (o “agua arriba” del río que forman los materiales). Los sistemas que le dan soporte constituyen una parte esencial de la organización, ya proporcionan los elementos de juicio requeridos para los procesos de toma de decisiones, coordinación y control, y posibilitan con su gestión rápida y eficaz, la integración correcta de todos los centros de la actividad empresarial. El sistema logístico total resulta, de la combinación de las dos redes.
1.5 ORGANIZACIÓN LOGISTICA. DESARROLLO DEL PROCESO LOGÍSTICO
Organización logística
De acuerdo con el enfoque de sus actividades logísticas, las estructuras organizadas de las diferentes empresas pueden ser muy diversas.
FIGURA 1.5.1 ACTIVIDADES LÓGISTICOAS DISOPERSAS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL
FIGURA 1.5.2 RESPONSABILIDADES LOGISTICAS CONSOLIDADAS DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Mientras que por ejemplo en la figura 1.5.1 la organizaciones tradicional con actividades logísticas dispersas, en la figura 1.5.2 bajo una organización funcional, las responsabilidades logísticas aparecen consolidadas en una unidad específica.
Existen otras posibilidades de integración.
Existen otras posibilidades de integración de la función logística dentro del organigrama de una empresa (por ejemplo, ésta puede estar descentralizada en diversas divisiones y cada una tener su propio departamento logístico) , pero dejaremos como esenciales éstas que hemos mencionado: las funciones logísticas “dispersas” en distintos departamentos o integradas en un único departamento.
El contenido detallado de una dirección logística funcional que se muestra en la figura 1.5.3. se caracteriza por la intervención directa en el plan operacional de explotación pero con competencia para desarrollar métodos, escoger medios, realizar previsiones de actividad y diseñar la implantación, lo cual tiende a asegurar la eficacia de la coordinación global.
FIGURA 1.5.3 ORGANIZACION DE UNA DIRECCIÓN LOGISTICA FUNCIONAL
EJEMPLO DE UN SISTEMA LOGÌSTICO DEL INSTITUTO “JUAN PABLO II” DE LA UNIVERSIDAD “JAVIER PEREZ DE CUELLAR”
Este instituto trabaja independientemente pero es abastecido por la universidad. Este compra a travès de la Universidad materiales indispensables (como papel bond) y estos son llevados al instituto. Mienbtras que artículos con carácter “urgente” son directamente llevados directamente al instituto.
Ubicación geográfica
La ubicación geográfica es interna como se puede apreciar en el siguiente gráfico.
Forma de Almacenaje
Para almacenar utilizan el método del apilamiento vertical, el cual consiste colocar una caja encima de la otra, de esta forma se ahorra espacio.
Forma de Distribución
Para almacenar se utilizan estantes de ángulo rasurado. Para la distribución se utilizan carretas, especialmente para la distribución de grandes cantidades de artículos.
También existe una camioneta en la que se realizan las compras y así mismo para distribuir el material requerido por el instituto “Juan Pablo II”.
Forma de Abastecimiento
Las compras no se realizan mediante los cálculos matemáticos pertinentes (fórmulas) sino que se hacen en base a datos históricos obtenidos de los registros.
Tampoco existen puntos de pedidos máximos o mínimos establecidos
Respecto a los stocks de seguridad, estos se llevan de manera física, es decir, si esta acabando el material se racionaliza la distribución del mismo hasta que se adquiere nuevamente.
PROCESOS
Proceso de Compra
Cuando se trata de un monto grande: el centro de costo hace el pedido de material al departamento. De logística, este manda el pedido a gerencia para que sea evaluado, si es aprobado se compra el material y se lleva al almacén y esto es llevado al centro de costos.
En el caso de que el material no sea requerido por ninguna área, sino que se compra , desea adquirir el ,material porque esta faltando se sigue el mismo proceso, con la diferencia que el material queda en almacén o depósito.
3.1- ENFOQUES LOGÍSTICOS EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
La logística es una disciplina que se ha desarrollado genuinamente en el contexto militar, ocupándose del estudio de problemas relativos al suministro, en tiempo, lugar y forma requeridos, de todos aquéllos bienes y servicios necesarios para asegurar la eficacia de las actividades encomendadas a los ejércitos, tanto en tiempo de guerra, como en tiempo de paz.
El mundo empresarial comienza a darse cuenta del interés de los enfoques y técnicas de la logística cuando, a lo largo del período expansivo que sigue al fin de la Segunda Guerra Mundial, cambian de forma notable las condiciones del entorno y, como consecuencia, los enfoques de gestión tradicionales se revelan como relativamente ineficaces.
La primera aplicación de las ideas de la logística a la gestión de las empresas tiene lugar en el área de la distribución física. En un artículo publicado en Fortune en 1962, Peter Drucker destaca que, en el extenso mercado estadounidense, se están produciendo deficiencias en la entrega de productos a los clientes.
Señala como causa el hecho de que la gestión del proceso de distribución física (flujo de productos terminados desde que salen de fábrica hasta que llegan a los clientes) está dividido entre distintos responsables (de transportes, de almacenes…), cada uno de los cuales tiene una visión parcelaria de su función y de los objetivos que debe alcanzar. De este modo, se hace preciso introducir en las empresas, especialmente en las de bienes de consumo, un nuevo tipo de profesional, debidamente formado, que gestione de forma articulada los diferentes procesos que integran la distribución física, tratando de dar satisfacción a lo que esperan los clientes.
La introducción de estas propuestas tiene lugar como respuesta a los problemas surgidos como consecuencia de la expansión del mercado, pero generalmente deja intacto en la empresa el enfoque funcional tradicional. Así, típicamente, lo que se hace es añadir una nueva «función» —distribución física— al conjunto de funciones principales previamente establecidas —comercial, producción, compras…—.
Más adelante, en 1967, Magee publica un libro, Industrial Logistics, en el que propone un enfoque inequívocamente logístico, como es el de concebir la gestión del flujo de materiales que atraviesa la empresa industrial (desde las materias primas hasta los productos terminados cuando llegan a los clientes), como la gestión articulada de un todo, de un «sistema logístico», formado por elementos interrelacionados. Este enfoque implica que las funciones tradicionales (compras, producción, comercial…), no pueden seguir gestionando sus respectivas parcelas ignorando lo que ocurre en las demás. Por el contrario, su actuación deberá estar coordinada con la de las demás y orientada a dar satisfacción al usuario final.
Este enfoque habría de ser clave en la transformación de los enfoques de gestión de las empresas industriales, pero su aplicación práctica hubo de esperar a que se endurecieran las condiciones del entorno y a que las empresas fueran poco a poco descubriendo las potencialidades del mismo.
3.2- CONCEPTOS LOGÍSTICOS
Paulatinamente la atención se fue dirigiendo hacia los inventarios como fuente de ahorros potenciales, y, como consecuencia, se fue prestando más atención a los enfoques y conceptos desarrollados por la logística.
La aplicación de los enfoques de la logística se materializó en la gestión de la distribución física, principalmente en empresas de bienes de consumo, donde el proceso de distribución es complejo, especialmente cuando el mercado es geográficamente extenso. También en la gestión de materiales, principalmente en empresas fabricantes de productos de estructura compleja (electrodomésticos, centrales de conmutación telefónica…), donde resultaba asímismo complejo el proceso de acopio de materias primas y componentes, para lo cual se crearon unidades organizativas de carácter logístico (distribución física, materiales).
De esta forma, los enfoques logísticos ponen de manifiesto que la organización funcional, tal como ha sido entendida tradicionalmente, es inadecuada para el nuevo contexto, y que es preciso introducir cambios organizativos que aseguren: el establecimiento de objetivos adecuados respecto del ciclo pedido- entrega; la necesaria coordinación entre las actividades integrantes del mismo; el rediseño y la mejora continuada de dichas actividades, de modo que se mantenga o mejore la posición competitiva de la empresa.
Conviene destacar que la logística no preconiza soluciones predeterminadas en cuanto a la estructura de organización; más bien su mérito consiste en enfocar los problemas de forma adecuada, dejando total libertad a los directivos para buscar las soluciones concretas más convenientes a sus circunstancias específicas.
Comprobamos así que una red análoga de puntos y de arcos permite describir su estructura y la actividad que se desarrolla en ella (Fig. 2). Por ejemplo, a nivel de fabricas, vemos que las materias primas pasan de un muelle de recepción a un local de almacenamiento, y después de un taller a otro, antes de llegar como productos elaborados a otro almacén, para acabar finalmente en un muelle de expedición. A esta escala, para designar cada uno de esos movimientos, no se habla ya de transportes sino de manipulaciones.
Fig. 2
Red Interna de una Unidad de Producción
Respecto al proceso productivo propiamente dicho, pueden distinguirse tres grandes funciones asumidas por el sistema logístico:
El aprovisionamientode materias primas, energía y productos semielaborados para las unidades de producción, es decir, su transporte, si no lo llevan a cabo los proveedores, y su almacenamiento antes de introducirlos en el proceso de fabricación;
La producción, es decir, el aprovisionamiento de los puestos de trabajo; la ejecución de las diferentes operaciones de fabricación, la circulación de los productos en transito de un puesto a otro y, si es necesario, de un taller, o de una fabrica; a otro;
La distribución física,de los productos elaborados, o su envío desde la salida de las cadenas de fabricación hasta los clientes, de forma que puedan ponerse a su disposición, allí donde se encuentren, y en el plazo de tiempo deseado, las cantidades pedidas.
Señalemos que el término de distribución física se emplea a veces para designar el conjunto de las operaciones implicadas en estas tres funciones. Esta denominación nos parece justificada cuando, en lugar de colocarnos al nivel de una empresa particular, se considera la salida de productos a través de las sucesivas empresas, pertenecientes a diferentes ramas de actividad, que compiten en hacerlos llegar a su fase de elaboración final. La distribución física de sus productos realizada por una empresa sirve para el aprovisionamiento de las que se encuentran corriente abajo en los siguientes eslabones de la cadena. Un mismo término puede entonces aplicarse muy bien a toda la cadena. Un mismo término puede entonces aplicarse muy bien a toda la cadena. Para evitar toda confusión, conservaremos la distinción que acabamos de hacer entre las tres funciones.
A.- INCIDENCIA EN LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN:
En las empresas tradicionales, las actividades integradas en el sistema logístico se encuentran habitualmente asignadas a distintos directivos funcionales, como se muestra en la figura 3.
Fig. 3
Cada uno de estos directivos es responsable de conseguir determinados objetivos funcionales, por lo que los criterios de preferencia que orientarán sus decisiones estarán determinados por dichos objetivos.
ü Así, el Director Comercial: tiene asignado como objetivo principal el alcanzar una determinada cifra de ventas (o tratar de hacer dicha cifra lo mayor posible).
ü Por su parte, el Director de Producción es responsable de la calidad de ejecución de los productos fabricados, de la cantidad fabricada de los mismos en un cierto tiempo (o, alternativamente, del plazo requerido para fabricar cantidades determinadas de productos), y del coste de fabricación.
ü A su vez, el Director de Compras tiende a comprar grandes partidas de materias primas y componentes, ya que, de este modo, obtiene mejores precios. Además, estos materiales suelen llegar a fábrica en camiones, u otro medio de transporte, de gran dimensión, con objeto de obtener menores precios de transporte (economías de escala).
B.- OBJETIVOS DEL SISTEMA LOGÍSTICO:
Una consecuencia importante de la introducción del concepto de sistema logístico fue que se ponía en evidencia la necesidad de reorientar los objetivos de los directores funcionales correspondientes.
Por tanto, había que definir los objetivos para el sistema logístico en su conjunto como expresión de las referidas finalidades, y procurar que los directivos funcionales cooperaran para su consecución.
Con objeto de resaltar el cambio que introduce esta nueva perspectiva en la formulación de los objetivos, comencemos por recordar cómo se planteaban los objetivos de la función de producción en una empresa tradicional. Así, típicamente, el director de producción era responsable de los productos terminados a la salida de línea de fabricación, específicamente de: la calidad de ejecución de los productos; la cantidad de productos fabricados por unidad de tiempo (por ejemplo, por mes), o, alternativamente, el tiempo de fabricación de una cantidad dada de productos; el coste de fabricación de los productos.
Por su parte, los directivos encargados del sistema logístico de la empresa (habitualmente serán varios y deberán gestionar las actividades de forma coordinada) pasan a ser responsables de los productos terminados en manos de los clientes. Y aquí se encuentra una primera diferencia significativa de enfoque: los objetivos deben ser tales que den satisfacción a las necesidades y aspiraciones de los clientes, aunque obviamente sean de interés para la empresa.
v Un primer objetivo del sistema logístico se refiere a la «calidad», pero ahora será, no simplemente calidad de ejecución del producto respecto de sus especificaciones de ingeniería, sino, de forma más amplia, adecuación del producto para dar satisfacción a las referidas necesidades y aspiraciones del cliente.
v Un segundo objetivo se refiere al «servicio al cliente» (introducido previamente), que reúne aquéllos aspectos de conveniencia para el cliente en su transacción con la empresa que no están directamente asociados al producto.
Obsérvese que calidad y servicio reúnen lo que el cliente recibe de la empresa, por lo que en ocasiones se expresan mediante un solo concepto («calidad de servicio», «servicio»), especialmente, cuando el producto que proporciona la empresa al cliente tiene naturaleza inmaterial.
v El tercer objetivo se refiere al «coste», pero ahora considerado como coste para el cliente. El coste para el cliente estará, en general, integrado por el precio de adquisición, o disposición, y los costes asociados a la utilización del producto (consumos, mantenimiento, repuestos, reparaciones…).
Consecuentemente, la preocupación de los responsables del sistema logístico deberá estar enfocada, no sólo a disminuir el coste de producción y entrega del producto (de modo que este coste sea inferior al precio de venta fijado en función de las condiciones del mercado), sino también a tratar de reducir los costes de utilización que habitualmente soporta el cliente.
v El sistema logístico debe estar diseñado, no sólo para ser capaz de garantizar el cumplimiento de unos objetivos perfectamente especificados pero inamovibles, sino que, por el contrario, debe ser capaz de dar una respuesta adecuada ante requerimientos cambiantes. Ello se traduce en un objetivo adicional de «flexibilidad». A este respecto, el sistema logístico será tanto más flexible: cuanto mayor sea el «rango» de variación de los objetivos que pueda afrontar con éxito; cuanto menor sea el «coste» asociado al cambio de funcionamiento; y, cuanto menor sea el «plazo» requerido para funcionar en las nuevas condiciones.
v Por último, la organización desarrolla sus actividades en un entorno crecientementecompetitivo. El funcionamientodel sistema logístico que hoy essatisfactorio para mantener una determinadaposición competitiva, mañanaestará sobrepasado por el de los competidores.Esto implica la necesidad demantener un esfuerzo de «mejora permanente» del funcionamiento del sistemalogístico respecto de todos los objetivospreviamente referidos (Tenner,DeToro, 1992).
En la figura 4, se presentan los objetivos del sistema logístico previamente introducidos, de forma articulada mediante una «hipermatriz de objetivos», lo que permite apreciar las relaciones entre los mismos.
Los responsables del sistema logístico han ido cambiando progresivamente el enfoque de su contribución a la estrategia de la empresa, a medida que han ido dominando la gestión de las operaciones correspondientes. Esquemáticamente, pueden caracterizarse a este respecto los siguientes enfoques:
Ø «Hacer bien lo que hay que hacer»: se trata de coordinar adecuadamente las diferentes operaciones incluidas en el sistema logístico, con objeto de reducir inventarios, asegurar un servicio razonable y controlar los costes;
Ø «Hacer como los competidores»: se trata de alcanzar en la práctica unos niveles en los diferentes objetivos del sistema logístico similares a los que alcanzan los principales competidores;
Ø «Hacer lo que requiere la estrategia de la empresa»: los objetivos del sistema logístico se establecen y se cumplen de forma diferenciada por tipos de productos, grupos de clientes y áreas geográficas, de acuerdo con la estrategia de marketing de la empresa;
Ø «Jugar un papel clave en el posicionamiento competitivo de la empresa»: conseguir una ventaja competitiva clave en base a calidad, servicio, coste, flexibilidad y ritmo de mejora.
3.4.- CARACTERÍSTICAS DEL ENTORNO ACTUAL
Las principales tendencias del entorno que se inician a mediados de los setenta, se reconocen todavía, en general amplificadas, en el entorno actual. Como características más importantes del mismo pueden destacarse las siguientes:
- Incremento de la turbulencia. El cambio acelerado en diversos factores del entorno ha venido produciendo un incremento generalizado de la turbulencia que se ha instalado como una característica estructural del entorno de las empresas. Entre estos factores destacan: la tecnología, la liberalización de los mercados, la movilidad del capital financiero, la globalización de la oferta, el aumento del consumo mundial de energía, la creciente conciencia medioambiental, los cambios demográficos, la presión migratoria, los cambios geopolíticos.
- Liberalización de los mercados. Las barreras arancelarias, las regulaciones sectoriales y otros mecanismos limitadores del comercio han venido reduciéndose de forma generalizada. En todas partes se han privatizado empresas que, por considerarse monopolios naturales o por razones de interés nacional, pertenecían al sector público. La consecuencia es que, cada vez con mayor frecuencia, las empresas consideran el mundo como el escenario de su mercado y, por tanto, de su sistema logístico.
- Competición global. Cada empresa puede vender en todo el mundo, pero también sus competidores pueden provenir de cualquier parte del globo. La presión de la competencia se acrecienta así fuertemente.
- Incremento de las aspiraciones de los usuarios finales. En esta situación fuertemente competitiva, se dan las condiciones para que los usuarios finales pongan de manifiesto, no sólo sus necesidades más evidentes, sino también sus aspiraciones más profundas. Se hace así necesario indagar las aspiraciones de los usuarios finales, diseñar una oferta de productos-servicios adecuada para grupos reducidos de usuarios, tratando de personalizar la oferta. Todo lo cual implica una creciente complejidad en la política de productos y en el diseño y funcionamiento del sistema logístico.
- Nuevos recursos tecnológicos. El desarrollo tecnológico está poniendo a disposición de los responsables del diseño del sistema logístico una variedad creciente de recursos tecnológicos, entre los cuales la automatización flexible de la fabricación, del almacenamiento y de la manutención, la robótica, los sistemas de diseño y fabricación asistidos por ordenador, los sistemas informáticos de ayuda a los procesos de gestión, los sistemas de intercambio electrónico de datos, internet, los sistemas de «tracking and tracing» o la intermodalidad en el transporte, están teniendo un destacado impacto en el diseño y la gestión de los sistemas logísticos.
- Nuevos conceptos de gestión. Para hacer frente a las nuevas situaciones, se han ido proponiendo diferentes conceptos de gestión, entre los cuales cabe mencionar: la calidad total, la reingeniería de procesos de negocio, la producción «justo a tiempo». Algunos de estos conceptos aportan ideas realmente novedosas; otros, son más bien reformulaciones de ideas preexistentes.
- Nuevos métodos, técnicas y herramientas. Como consecuencia de estos conceptos de gestión y haciendo uso de los nuevos recursos tecnológicos, se han ido desarrollando, y continúan desarrollándose continuamente, distintos métodos, técnicas, herramientas y aplicaciones informáticas que facilitan su puesta en práctica.
- Creciente presión medioambiental. El consumo intensivo de recursos naturales, la deforestación, la desertización, la producción de gases de efecto invernadero, los riesgos asociados a la energía nuclear, el vertido y la acumulación incontrolados de residuos industriales y urbanos, entre otros, están induciendo una creciente conciencia ecológica, que se traduce en nuevos requerimientos para el diseño y la gestión de los sistemas logísticos.
CONCLUSIÓN
1.- La empresa de hoy tiene la necesidad de incrementar cada vez más su competitividad, para lo cual diseñan estrategias que podrían mejorar su gestión logrando con esto:
· Situar los productos en manos de los clientes de forma cada vez más rápida más ajustada a su demanda y con menor costo.
· Una ventaja competitiva en la red de distribución de materiales y productos permitiendo conectar los tres grandes centros de actividad empresarial: aprovisionamiento, producción y distribución a los clientes.
· Mejorar la eficiencia a través de la planificación y el control de todas las actividades vinculadas a la obtención, traslado y almacenamiento de materiales y productos desde la adquisición hasta el consumo.
2.- La gestión adecuada del sistema logístico empresarial puede conseguir que los productos y los servicios estén los lugares adecuados, en el momento preciso y en las condiciones exigidas por el cliente. Todo esto gracias a una adecuada coordinación y el enlace de mercado, los canales de distribución las actividades operativas y el aprovisionamiento de la empresa.
3.- Los cambios del entorno llevan a los responsables del sistema logístico a permanecer siempre vigilantes para observar los cambios que afecten a su sistema en particular y adoptar las decisiones más convenientes en cada circunstancia.
BIBLIOGRAFIA
- Casanovas August y Cuatrecasas Lluís (2001): LOGISTICA EMPRESARIAL. Barcelona.
- DRUCKER, P. F. (1962): «The economy’s Dark Continent», Fortune, abril.
- MAGEE, J. F. (1967): Industrial Logistics, McGraw-Hill, N.Y.
- CARRASCO, J. (1995): «Logística de la Empresa», Argumentos logísticos., número 2. Universidad Politécnico de Madrid
- Material didáctico reproducido en ESAN.
